案例一  全力打造市场化金融平台
    集团公司坚持走市场化、产业化、规模化的发展道路,积极谋划多元化的资本结构,创新产融结合模式,初步打造形成了航天财务公司、航天投资控股公司、航天产业基金三大金融服务平台,形成了具有航天特色的“投、融、管、退”经营模式,加快了从行政化管理模式向市场化管理模式的转变,推动了航天产业的快速发展。
    集团公司充分利用三大金融平台的有利条件,积极应对金融危机的冲击和影响。进一步发挥航天财务公司“内部银行”作用,实施资本增资,从10亿元增加到20亿元;加大资金集中管理、积极开展内贷业务,极大提高了资金集中度,节约了财务费用。进一步强化航天投资控股公司市场化投融资平台的作用,成功引进光大投资公司、国家开发投资公司、中兴通讯、信达投资公司、中国成达工程公司等战略投资者,将资本金从原来的21亿元增加到41亿元,使之成为航天产业孵化、资源整合、战略并购的市场化投融资平台,资金主要投向集团公司航天技术应用产业,支持主业发展。成功发起设立航天产业投资基金及其基金管理公司,首期注册规模30.3亿元,采取了“大型央企—大型金融企业—地方国有重点企业”有限合伙的组合方式,形成了产业资本与金融资本、产业资本与地方经济的有机结合,为后续资金募集和发展搭建了良好构架,实现了航天金融服务业的三步走。
案例二  成本工程建设成效明显
    在确保国家重大航天工程任务完成的同时,集团公司以强烈的使命感和责任感,全面推进全员、全过程、全要素的科研生产成本管理与控制工程,努力提高国家投入经费的使用效益,为国防和国民经济建设提供性价比更高、质量更好的产品和服务。
    建立并导入系统、先进、适合航天特点的成本文化,制定了《成本文化建设纲要》,印发了《成本文化读本》,成本理念逐步深入人心;开展了针对性的成本文化和成本管理知识的培训活动,集团公司预算内单位86%的领导干部、91%的型号总指挥和总设计师、81%的班组长、59%的设计和工艺人员、48%的一线生产人员共计11.1万人次参加了成本管理知识的培训,全员参与成本管理的氛围明显增强。
    从集团公司到车间和设计研究室的成本管理组织体系、制度体系、责任体系基本形成,成本管理的激励约束机制逐步建立,从集团公司到班组都已经把成本列为考核的主要内容之一,各单位制定或修订了1087项涉及各项业务工作的成本管理制度。
    “十一五”期间,共计开展了13000多项成本控制工作项目,共降低成本费用12.57亿元,提升了成本管理水平和经济运行质量。

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